如果你受雇于谷歌，那你只須拿80%的時間用在本職工作上。而另外20%的時間，你可以用來做任何你想做的事情——前提是，你所做的事會以某種方式幫助谷歌進步。至少理論上是這樣的。

到目前為止，谷歌的20%時間政策在軟件開發行業里已經很出名了。不過，大家有所不知的是，如果追溯回去，這個概念其實早在1948年就由 3M 公司 提出了。

3M 公司的全稱是 Minnesota Mining and Manufacturing （明尼蘇達礦務及制造業公司），創建于 1902 年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業。 3M 公司素以勇于創新、產品繁多著稱，在其百多年的歷史中總共開發了 6 萬多種高品質產品。百年來， 3M 的產品已經深入人們的生活，從家庭用品到醫療用品，涵蓋運輸、建筑、商業、教育、電子、通信等各個領域，極大地改變了人們的生活和工作方式。 —— 譯者注

在 1974 年， 3M 公司的一名科學家 Art Fry 提出了一個巧妙的發明。他認為，如果能把黏膠涂在一張紙片的背面（其實他的同事 Spencer Silver 幾年前就有過這樣的夢想），那他就能做出一種完美的標簽，可以用作在教會的詩歌本中標記位置。他把它稱作為 “ 即時貼 ” 。 Fry 在他 “ 15% 的時間 ” 里做出了這個當今社會里標志性的產品（他在 2008 年 5 月接受 史密森尼博物院 的采訪時也提到了這個產品）。而這 “ 15% 的時間 ” 正是 3M 公司（在 1948 年發布）的一項政策 ，它允許雇員利用一部分工作時間去 “ 做白日夢 ” ，并且把他們自己的想法付諸實踐。這看起來像是一種心照不宣的員工福利。但事實上，這部分時間為 3M 公司創造了很多暢銷產品，它也為如今的一些頂尖的技術公司（比如谷歌和惠普）開創了先河。

史密森尼博物院（ Smithsonian Institution ）是由英國科學家詹姆斯 · 史密森（ JamesSmithson ）遺贈捐款、并根據美國國會法令于 1846 年在美國首都華盛頓創建的一個半官方性質的博物館機構。它是世界上最大的博物館體系，所屬的 16 所博物館中保管著一億四千多萬件藝術珍品和珍貴的標本。同時，它也是一個研究中心，從事公共教育、國民服務以及藝術、科學和歷史各方面的研究。 —— 譯者注

關于惠普的這個政策，我并沒有找到太多的資料記載。偶爾有人提及時，它也總是被稱作為“慣例”，而并非是一個明確的政策。Robert X. Cringely提供了更多的細節：

那個政策不是谷歌發明的；真正的發明者應該是惠普才對。而且，惠普創立這個政策的過程相當正式，它規定那 10% 的時間就是星期五的下午。想象一下：每個星期五的下午，在 Palo Alto ，所有的工程師都在實現一些狂野的想法 —— 這是何等的一番景象啊！這個政策還規定，那些工程師有權進入所謂的 “ 實驗儀器室 ”—— 在星期五下午，只要工作需要，他們可以從實驗室管理員那里取走任何東西，包括顯微鏡、磁控管或者一桶丙酮等；他們不會因此受到任何質疑。這個政策刮起了一股創新疾風。于是，惠普的一些最偉大的產品誕生了（比如打印機）。

Palo Alto 是美國舊金山附近的一座城市，惠普公司的總部就在那里。 —— 譯者注

也許真的是惠普發明了這個政策，因為大家都知道，惠普公司早在1939年就成立了。眾所周知，Dave Raggett在惠普工作期間發明了HTML，他在整個過程中扮演了很重要的角色——他很顯然就是利用了那10%的時間。

盡管這個概念在谷歌之前就已經有了，但谷歌的的確確比其他任何人付出了更多，去檢驗它是一個有效的策略，并且讓它在技術圈子里流行起來。無獨有偶，我在谷歌的招聘網站上也沒有找到任何關于20%時間福利的說明，但它確實是谷歌文化中不可分割的一部分。他們繼續這個政策是有充分理由的，因為包括GMail、Google News、Google Talk和AdSense等著名項目都是靠20%的時間做起來的。據谷歌的一位前員工 Marissa Meyer 所說，谷歌的產品中有一半之多都來源于那20%的時間。

Marissa Meyer （瑪麗莎 · 梅耶爾）畢業于斯坦福大學， 1999 年加入谷歌，是谷歌的第一位產品經理和首位女工程師，也是《商業周刊》評選的 “ 創新產業 25 位領軍人物 ” 之一。 2012 年 7 月 17 日，瑪麗莎出任雅虎 CEO 。 —— 譯者注

在惠普、3M和谷歌，他們最優秀、最受歡迎的產品中有“很多”都起源于一些碎片時間——在這些時間里，他們允許員工做任何他們想做的事情。這意味著什么呢？我們是否都應該在工作時間“放羊”，去試驗我們自己的想法嗎？這正是《The 20% Doctrine》這本書探討的問題。

跟20%的時間密切相關的另一個說法是“創意日”（Hack Day）。“創意日”從常規計劃表里切出特定的24小時，以鼓勵多個大型團隊在這個時間段聚在一起合作（或者友好競爭）。在2005年，Chad Dickerson在雅虎創立了最初的一個“創意日”。

上周五，在松散組織起來的一幫同事的協助之下，我在雅虎組織了第一個內部的 “ 創意日 ” 。 “ Hack ” 一詞帶有駭客文化的韻味，但同時也表明一個事實，那就是我們在嘗試修復一個工作得不是特別好的系統。想法真的很簡單：我們部門的所有工程師在那天都從本職工作中解脫出來，然后做他們想做的任何事情。惟一的規則就是，要在 24 小時內做出點東西，然后在那段時間結束的時候把它展示出來。其實，就這個事件本身而言，其基本運作方式在一些小型的創業公司里較為常見，但還從來沒有人在一家知名公司里大規模地嘗試過呢！

雅虎的第一個 “ 創意日 ” 顯然是成功的。在一個掙扎著要創新的公司里，大概有 70 個原型在短短 24 小時之內一下子冒了出來，它們在一個熱情歡快的氛圍里被展示出來，人們禁不住都歡呼雀躍。那些習慣于穿著 T 恤衫的開發者們都廢寢忘食，他們在周五晚上為了他們的原型程序而工作得很晚，別無他求，只為展示他們真正想要做的東西。 Eric Raymond 寫了一本關于開源軟件的書，名字叫《 The Cathedral & the Bazaar 》。他在書中是這么說的： “ 但凡優秀的軟件，都源自于開發者個人的渴望。 ” 很顯然，雅虎的很多開發者都有他們個人的 “ 渴望 ” ，但只有在 “ 創意日 ” 的疏導之下，它們才被集中地激發出來。

Atlassian 公司 的做法是每個季度舉辦一次“發布日”（ShipIt Day）。他們從2005年開始就這么干了。有趣的是，他們也曾嘗試模仿谷歌的20%的時間政策，但結果不是很理想：

Atlassian 是澳大利亞的一家軟件公司，它最著名的兩個產品是 JIRA （項目與事務跟蹤工具）和 Confluence （團隊協同與知識管理工具）。 —— 譯者注

很顯然，最大的問題是如何安排那 20% 的時間。有人是這么說的： “ 在交付新功能和修復 bug 的壓力之下，切出 20% 的時間是不可思議的。 ” Atlassian 需要頻繁地發布產品，因此讓團隊有計劃地停下來是很困難的。尤其對于小團隊來說，讓他們從核心產品開發周期中抽出一段時間是難以承受的。這跟團隊主管是否苛刻沒有關系。往往還是那些在用 20% 時間的開發者，他們不愿意因此增加同事們的工作負擔。他們熱愛他們正在開發的產品，并且對自己的付出引以為榮。然而，他們不想被人看成是在享受特權，而讓別人去承受沉重的工作壓力。

我個人認為，不管你在哪里工作，說服管理層支持類似于“創意日”或者20%的時間政策是值得的，因為由此帶來的成功案例很多，而且大家都有目共睹。但在采取行動之前，請考慮一下你和你的公司是否準備就緒了：

1. 項目計劃表是否足夠寬松？

如果你的項目計劃表緊得沒有任何空余時間，要想切出20%的時間或者舉辦“創意日”（哪怕只是偶爾為之）都是不現實的。如果你身邊的每個人都在全負荷地拼命工作，而且長時間一直是這種狀態，那么……這可能是有問題的。當然，每個人時不時總會面對一些緊要關頭，但如果你的工作環境感覺起來永遠都是緊要關頭，那么你必須先把這個問題解決了再說。讀一下 Tom DeMarco 的《別讓員工瞎忙》這本書吧，你也許會有所啟示。

Tom DeMarco （湯姆 · 迪馬 可 ）是大西洋系統協會的負責人，主要在軟件工程、公司改革、項目管理和訴訟等領域從事研究工作。他出版過多本管理和技術發展方法類的書籍，包括《最后期限》、《人件》、《與熊共舞》等。 1986 年，他因對信息科學做出的重大貢獻而獲得了 J. D. Warnier 獎。 1999 年，他又被授予韋恩 · 史蒂文斯獎（ Wayne Stevens Prize ），以表彰其對軟件工程方法的終身貢獻。 —— 譯者注

1. 公司文化容得下“白日做夢”嗎？

如果有人會因為“看起來”不是很忙而被譴責，那么你公司的工作文化也許不能支持像“創意日”這樣的活動。你必須要讓“ 尖頭發老板 ”級別的人認識到，花在思考和“做白日夢”上的時間是有效工作的一部分。“白日做夢”與工作不是對立的；恰恰相反，創造性地解決問題需要這種“白日夢”。

尖頭發老板（ pointy-haired-boss ）是在呆伯特系列漫畫中的老板形象，他缺乏一般的常識以及職位所要求的管理技能，愛說大話，且富有向現實挑戰的精神。 —— 譯者注

1. 可以接受失敗嗎？

當你獲得“想做什么就做什么”的自由之后，你必須善加利用這個權利。我的意思是，員工不能再受條條框框的羈絆，他們要有在自己的“臭屁”項目上不幸失敗的自由，并且不會因此受到責備或裁決。如果沒有失敗（以及很多經歷），那就算不上是真正的試驗，也不可能有創新。從失敗中快速學習并繼續前進，這種策略的價值是巨大的！

1. 個人的試驗是否能得到尊重？

跟沒完沒了地趕著去做集體項目任務列表上的下一件事相比，如果個人所做的試驗得不到應有的尊重，那么“創意日”這樣的活動注定會失敗。作為公司，或者作為同事，你必須深信：重要的創新和改進可能會在任何時候以自下而上的方式來自于公司的任何人——它們不會按照神奇的總體規劃上預定的間隔自動奔出來。

花點時間去做你認為能夠改善工作的任何事情，這不只是可容忍的，更應該是受到鼓勵的。對此做一些正式的規范和認可，可能大大有助于 讓大家少一點“工作就是干活”的感覺 。

今天上班可以放羊