在百度內(nèi)部，有這樣一種說法：百度出來創(chuàng)業(yè)的人，大部分是ES部門的人。

ES全稱企業(yè)搜索，后改稱企業(yè)軟件事業(yè)部，百度曾投入巨大精力于其中，但終因市場限制未取得太大成就，導致其多數(shù)骨干出走，其中便包括程浩、林應明、吳世春和段暉。

因此，當2006年7月ES被百度正式裁撤之時，即使是此部門的老員工，也認為這一斷臂之舉并非錯誤。

事實上，ES的存在，本身只是百度尋找方向中的一步。2001年，尚不明確商業(yè)模式的百度按市場將團隊劃分為PS（大搜索部，即后來推出的百度獨立主頁）和ES兩個部門。

兩相比較，PS的商業(yè)模式在當時看似更不明確，但瀏覽量日益飆升。而ES看似路徑明確，卻并未取得大發(fā)展。幾乎不經(jīng)意間，兩者在公司戰(zhàn)略中孰輕孰重就顯現(xiàn)出來。以至于一次公司季度會議上，時任ES部門高級技術(shù)經(jīng)理的程浩當著所有員工的面質(zhì)問李彥宏：“百度兩個業(yè)務，PS開會你和Eric（指徐勇）都去，而ES開會你們誰都不去，這明顯就是你們不重視!”這個尖銳的問題頓時贏來了ES部門員工的一片掌聲。李彥宏當時顯得非常尷尬，勉強解釋說：“我們不是不想?yún)⒓樱嵌疾欢@塊業(yè)務，參加了對你們也是沒有什么幫助。”

但在當時，百度仍不敢放棄企業(yè)市場的探索，因此并不鼓勵ES的員工轉(zhuǎn)換到PS去，這也的確讓不少人郁結(jié)苦悶。除了大家經(jīng)常共同出游、聊天，也逐漸達成了一個共識：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，必須做針對普通網(wǎng)民的產(chǎn)品，而不是針對企業(yè)的產(chǎn)品。

于是，2002年底，程浩選擇和美國歸來的鄒勝龍前往深圳創(chuàng)業(yè)，林應民不久后與其會合，成為迅雷的頭一號員工。吳世春和段暉也在2003年相繼離開。

導致這一批人才流失的癥結(jié)何在？事后回顧，徐勇認為當時將人才分布于兩個部門，并不為過——對于任何一家方向不明的公司，在尋找方向時都可能付出類似代價。一個假設是：如果百度能像Google一樣設立創(chuàng)業(yè)獎勵基金，在內(nèi)部實現(xiàn)對于非核心業(yè)務相關(guān)創(chuàng)新的激勵，結(jié)局可能更好。

但這僅為假設。李彥宏以其“專注”著稱，離開百度的員工雖與其交誼不俗，他卻無瑕做出任何天使投資。由此也不難推導，在Google行之有效的內(nèi)部VC體系，在更強調(diào)專注的百度或許并不能有效運轉(zhuǎn)。本刊曾試圖就此話題與李進行探討，他也頗有興趣，但因其身在國外，未能與本刊進行面訪溝通。

【新標準】

在眾多新興起的“百度系”公司中，最早開始創(chuàng)業(yè)的程浩似乎已經(jīng)看到了成功的曙光。他和鄒勝龍所創(chuàng)立的迅雷，在過去一年里取得了長足的發(fā)展：今年初實現(xiàn)收支平衡，2006年收入比去年漲了十多倍。更有說法稱，他們開發(fā)的高速下載軟件迅雷已經(jīng)被安裝到上億臺電腦中，成為中國繼騰訊的QQ之后，用戶最多的客戶端軟件。

2002年下半年，程浩和鄒勝龍意圖創(chuàng)業(yè)時，看準的方向是：利用P2P技術(shù)，在分布式郵件存儲上尋找商機。

剛一開始，他們就發(fā)現(xiàn)這條道路并非坦途。兩人原本打算先分別在北京和硅谷拜訪VC，融資后再做產(chǎn)品開發(fā)。卻沒想到時值互聯(lián)網(wǎng)寒冬，一個月下來，雙方一無所獲，只有到鄒勝龍的家鄉(xiāng)深圳先開發(fā)產(chǎn)品。不得已之下，程浩從朋友處借了5萬元，方才湊足企業(yè)注冊資金。整整一年，兩名創(chuàng)始人沒有領一分工資，全公司居然只用20萬元人民幣就支撐下了2003年全年。

然而，在邊開發(fā)邊和郵件服務提供商接觸的過程中，他們卻發(fā)現(xiàn)這是一個毫無市場需求的產(chǎn)品。兩人不得不重新坐下來思考新的方向，逐一分析互聯(lián)網(wǎng)上的各種殺手級運用：搜索已經(jīng)有百度和Google；騰迅和MSN霸占即時通訊領域；新聞和郵件為三大門戶所擅長。只有下載這個領域，雖然有Flashget等產(chǎn)品，但沒有形成壟斷之勢，且Flashget很長時間內(nèi)沒有進行質(zhì)量上的明顯提升。如果迅雷能做到足夠快，就還有機會。

此時，林應明已經(jīng)來到深圳。他們又陸續(xù)招來幾個人，在一個很小的辦公室里專注于這個下載工具的開發(fā)。

2003年7月，迅雷的第一個版本出來，由于架構(gòu)上的問題，速度比Flashget還慢，“我們甚至不好意思告訴朋友產(chǎn)品已經(jīng)做出來了”，程浩說。

“10月的那段時間，有一些山窮水盡的感覺。”林應明回憶道。鄒勝龍多次去北京和上海找很多風險投資商洽談，都空手而歸。而大家在解決方式上存在分歧，產(chǎn)品的架構(gòu)問題遲遲沒有得到有效解決，

多次爭吵之后，他們終于做出一個艱難的決定：重新架構(gòu)整個系統(tǒng)。

這一次，他們總結(jié)了失敗的經(jīng)驗，設計時每一步都討論得很詳細，每個人也做了很詳細的單元測試，整個項目甚至提前一周順利完成。

這個版本的迅雷，雖然客戶端軟件達到14兆之巨，但實現(xiàn)了最重要的特點：快。

這終于引來了風險投資商的目光。IDG的合伙人楊飛看過產(chǎn)品演示后，用幾個小時就做出了投資決定。

隨后，迅雷的團隊一方面拜訪各游戲廠商尋求合作，利用網(wǎng)絡游戲大肆發(fā)展的契機贏得了其首批用戶。這一年來，他們更是運用與正版CD制作商和游戲廠商聯(lián)合運營、組建社區(qū)等方式，讓迅雷進入高速發(fā)展軌道。

雖然現(xiàn)在表示樂觀為時過早，但迅雷內(nèi)外不乏有人相信，它有望于2008年內(nèi)上市。

如果這一預期成真，它對于其他百度系創(chuàng)業(yè)者的激勵，將不亞于百度現(xiàn)在在資本市場上的成就。

而且，其成功可能為中國互聯(lián)網(wǎng)進一步清晰一種商業(yè)模式：以QQ為代表的客戶端產(chǎn)品展現(xiàn)出了巨大的粘性和擴張潛力，但行業(yè)多數(shù)公司仍未認識到除了常見的工具條、插件與即時通訊軟件，客戶端軟件還有何種可能。迅雷證明了客戶端產(chǎn)品線的開闊性，也有可能繼續(xù)證明一款客戶端產(chǎn)品將輻射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近，酷我也是客戶端軟件。雖然其商業(yè)模式暫不清楚，但需求明顯：在播放歌曲時，如果能夠搭配歌詞，對于普通用戶就是一個有效的增值服務。在此功能之上，酷我還能將明星新聞、音樂錄像等信息與歌曲相結(jié)合。推出不足一年，酷我已經(jīng)有數(shù)十萬用戶。

也不難在百度系公司中找到共同點：雖然都是技術(shù)主導型公司，但是他們都建立了對產(chǎn)品的群策群力機制。吳世春認為這來自百度的經(jīng)驗：這些年來，百度犯錯誤極少的最主要原因，便是建立了一個很強大的產(chǎn)品部門。

即便規(guī)模尚小，酷訊、抓蝦、一見等公司都成立了產(chǎn)品委員會：由產(chǎn)品部門調(diào)查和整理用戶需求，提交產(chǎn)品委員會審議。以酷訊為例，它現(xiàn)在的產(chǎn)品部門有8個人，由產(chǎn)品部、研發(fā)、項目管理部、測試、設計等各個部門的人參加，目的是讓每個細分產(chǎn)品都能明確指向用戶需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反饋機制，在內(nèi)部，員工提出意見、糾錯能夠得到獎勵，對外，鼓勵用戶提出意見，甚至對相關(guān)人士每周進行抽獎。